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Wenn sie mal exemplarisch sich vorstellen, Sie haben eine Vertriebsmannschaft mit zehn Verkäufern. Dann ist es ja im Normalfall so: Von den zehn haben sie ungefähr zwei, die sind top. Also da wissen Sie: Sie sind mal einen Tag nicht im Haus und die machen einen super Job, die sind lösungsorientiert, die sind kundenorientiert, die begeistern, die gucken über den Tellerrand, die kümmern sich. Also das sind die, die Ihnen am Ende des Tages die wenigsten Sorgen bereiten. Dann haben Sie von zehn Verkäufern ungefähr sechs, die wollen schon grundsätzlich, ja. Aber bei denen, naja, gibt es halt Aufgaben, die machen sie lieber und es gibt Aufgaben, die machen sie nicht so lieb. Da gibt es Tagesformen: Wie hat der Fußballverein gestern gespielt, wie läuft’s mit der Heimleiterin? Also die wollen grundsätzlich, aber, naja, nicht in jedem Themenfeld und vor allen Dingen auch nicht in einer gewissen Konstanz. Und von zehn Verkäufern haben Sie zwei, mal ganz ehrlich, die wünschen Sie doch lieber einem Kollegen ins Team. Aber Sie haben die jetzt.

Die Frage, die ich dann oft stelle: “Sagen Sie mal, welche von den dreien, den drei Gruppen, ziehen denn so im Alltag die meiste Energie von Ihnen?” Und dann kommt natürlich: “Das sind die beiden hier unten.” Und ich halte das nicht für den allercleversten Ansatz, sondern ich empfehle tendenziell: “Versuchen Sie doch als erstes aus denen, die sowieso schon machen, und den beiden, die grundsätzlich wollen, erstmal ein gutes Team zu schmieden. Sie haben dann schon mal 80 Prozent der Mannschaft, die irgendwie hinter Ihnen steht, die an einem Strang zieht, die grundsätzlich bereit ist, Leistung zu bringen.” Ja, es kann vielleicht auch mal sein, dass man vielleicht eine ein klein wenig andere Verteilung hat, aber im Kern ist das eigentlich immer die klassische Gaußsche Normalverteilung.

Also vielleicht gar nicht mit denen anfangen und sich auf diese stürzen, sondern erst mal aus denen ein Team machen/ formen. Und dann noch mal gucken: ‘Wie gehen die denn mit den beiden um?’ Ein typisches Beispiel: Bei einer der letzten Veranstaltungen, es war ein Einzelhandel und da ging es darum, dass die beiden hier unten am Samstag keinen Ladendienst machen wollten. Und das ist grundsätzlich gar nicht so schlimm, aber die hier oben mussten diesen Ladendienst mit machen. Das kann man als Führungskraft auch immer mal in die Runde spielen und sagen: “Naja, eigentlich wären wir ja alle so circa alle acht Wochen dran mit dem Ladendienst, aber weil die beiden Kollegen hier unten ja nicht wirklich mitmachen, sind wir jetzt irgendwie alle sechs Wochen dran.” Und da kann man auch mal gucken, denn so etwas regelt ein Team dann auch ganz schnell mal unter sich.

Vielleicht haben Sie nur ein oder zwei “schlechte Performer”. Man muss immer schauen, denn es ist oft so: der Gestreifte will ja nicht der einzige unter den Gepunkteten sein. Also man muss immer aufpassen, dass die hier nicht so eine große Masse in der Mannschaft kriegen. Aber da liegt auch oft ein Fehler in der Führung. Wenn ich über diese Mitarbeiter Verkaufsleiter frage: “Sagen Sie mal, seit wann zeigt denn dieser Mitarbeiter schon dieses Fehlverhalten?” Dann kommt ganz oft: ^”War schon vor meiner Zeit so, schon viele Jahre.” Und das ist natürlich blöd. Warum? Weil am Ende die beiden da unten so eine Art Gewohnheitsrecht aus ihrem Verhalten ableiten: ‘Das ging die letzten fünf Jahre so, warum sollte das jetzt anders sein?’ Also je länger Sie das ‘laufen’ lassen, umso schwieriger ist das.

Aber nochmal: Ich glaube, und ich erlebe das auch in vielen Projekten, dass, wenn man es schafft, die, die mitmachen, zu einem Team zusammen zu schweißen und mal zu sagen: “Hey, wir könnten noch viel besser sein, wenn die beiden mitmachen würden.”, dann erreicht man im Normalfall schon eine ganze Menge. Ich meine, die beiden hier oben, die wollen doch im Kern von Ihnen als Führungskraft nur zwei Sachen: Die wollen Anerkennung und die wollen Freiraum. Je weniger sie die beiden hier oben führen, umso besser ist das im Normalfall. Die machen schon den Job. Also setzen Sie sich mit denen ab und zu mal hin, besprechen Sie: Wo brauchen die Unterstützung? Was kann man für die tun? Wie läuft’s? Geben Sie denen Anerkennung und im Normalfall machen die ihren Job. Spannend ist ja hier schon die blaue Gruppe, nämlich da müssen wir uns als erstes mal die Frage stellen: Wenn die dauerhaft nicht ihre Leistung bringen, woran liegt es eigentlich? Es könnte sein, dass das am ‘Wollen’ liegt, es könnte aber auch sein, dass das am ‘Können’ liegt. Also lohnt es sich, da auf jeden Fall mal hinzuschauen.

Aber die Gruppe, das ist eigentlich die klassische Gruppe für Sie als Verkaufsleiter, wo Sie Wirkung zeigen sollten. Oder die für Training oder Coaching in Frage kommen. Das ist die Spielwiese für die Verkaufsleiter. Die beiden hier unten, mit denen würde ich was anderes machen. Mit den beiden unten würde ich erstens: Aktivitäten vereinbaren. Ich bin ein großer Fan von Aktivitätensteuerung im Vertrieb. Sie können keine Vertriebsziele steuern. Also ob Sie viel oder wenig verkaufen, oder ihre Verkäufer, das hängt am Ende vielleicht zur Hälfte von Rahmenbedingungen ab, die Sie gar nicht steuern können.

Was Sie aber steuern können, das sind die Aktivitäten, nämlich das, was Ihre Verkäufer tun. Ich bin ein großer Fan von Ativitätenmanagement. Und wenn Sie mit diesen Verkäufern hier unten einfach Aktivitäten vereinbaren, nämlich im B2B-Vertrieb: Fünf Kundenkontakte am Tag. Dann haben Sie eine Aktivität, und das hat dann nichts mit Talent zu tun, aber auch nicht mit Rahmenbedingungen oder so. Weil im Endeffekt – fünf Kontakte zu machen – im schlimmsten Fall machen Sie es vor und sagen: “Schau mal hier, das hat jetzt 30 Minuten gedauert, auf deiner Visitenkarte steht ‘Verkäufer’, was hältst du denn davon, wenn du dich 30 Minuten am Tag mit Verkaufen beschäftigst?’ Also: als erstes Aktivitäten vereinbaren, weil Sie über Aktivitäten gut steuern können. Sie können die vereinbaren, Sie können die messen, Sie können am Ende die Verkäufer immer wieder auch in die Pflicht nehmen, diese Aktivitäten durchzuführen. Das ist mir ganz wichtig.

Und das zweite ist: Vereinbaren Sie mit diesen Verkäufern Spielregeln. Das Gras wächst ja auch nicht schneller, wenn Sie daran ziehen. Oft erlebe ich Verkaufsleiter, die versuchen mit diesen Verkäufern immer noch ein Gespräch und noch ein Gespräch und noch ein Gespräch. Aber das bringt am Ende des Tages wirklich wenig. Also: Vereinbaren Sie mit denen Spielregeln. Sagen Sie: Mensch, eine Grundregel hier ist: Du unterstützt mich, ich unterstütze dich. Und wenn du das nicht möchtest, ist das so gar nicht schlimm, wir sind ja alle freiwillig hier. Dann weißt du aber auch, dass ich dich auch in Zukunft nicht unterstützen werde. Und im Normalfall sitzen Sie als Verkaufsleiter da am längeren Hebel und können mehr Liebesentzug über den Verkäufer ergießen als der Verkäufer über Sie. Aber es ist wichtig, mit dem Verkäufer einfach darüber zu sprechen.

Und eine Sache ist noch ganz wichtig, nicht drohen: “Wenn du das nicht machst, dann…” Das ist immer blöd. Wissen Sie, Sie drohen und dann können Sie das vielleicht aus irgendwelchen Gründen nicht durchsetzen – der Sozialpartner, der Betriebsrat macht nicht mit, die Geschäftsführung macht einen Rückzieher, was auch immer. Und dann müssen Sie ihre eigene Drohung wieder zurücknehmen. Das ist blöd. Ich arbeite, wie im Vertrieb natürlich grundsätzlich oft sinnvoll, eher mit Fragen.

Also zum Beispiel mit Fragen nach den Konsequenzen: “Du sag mal, wenn wir das mit den Aktivitäten nicht auf die Reihe kriegen, lieber Verkäufer, mal Hand auf’s Herz: Was glaubst du, wie geht es dann weiter?” Dann sagt er vielleicht: “Naja, dann gibt es vielleicht ein Gespräch mit dem Geschäftsführer noch mal.”, sagt er. “Und wenn es nach diesem Gespräch mit dem Geschäftsführer, also wenn es danach auch noch nicht wird, was ist denn dann die nächste Stufe?” “Ähm, naja, vielleicht ein Gespräch mit der Personalabteilung noch mal.” “Okay, und wenn es nach dem Gespräch mit dem Geschäftsführer und mit der Personalabteilung immer noch nicht wird, was passiert denn dann?” “Na, dann krieg’ ich vielleicht eine Abmahnung.” “Ok, und wenn es nach der Abmahnung auch noch nicht hinhaut, was ist dann das nächste?” Dann krieg ich vielleicht eine zweite.” “Und was passiert, wenn du es nach der zweiten Abmahnung noch nicht machst? Weißt du, lieber Verkäufer, ich bin bereit den Weg zu gehen. Bist du es auch?”

Sie drohen nicht, sondern Sie fragen einfach: “Was ist die Konsequenz davon? Wie geht es dann weiter? Was wird die Folge dessen sein?” Sie behaupten gar nichts, Sie fragen nur. Das hat einfach den Riesenvorteil: Erstens, Sie müssen nicht mit irgend etwas drohen, was Sie vielleicht nachher nicht durchsetzen können. Und zweitens, es ist einfach so: der Verkäufer kommt selber drauf, erzählt es selber. Und Sie wissen ja: Die meisten Mitarbeitergespräche sind leider eher Führungskräfte-Monologe. Das soll hier eben anders sein.

Wenn man sich das in der Praxis wirklich ansieht, dann heißt das ja, dass Sie den Verkäufern hier oben wirklich viel Freiraum lassen. Wenn ich oft sage in Veranstaltungen: “Hey, die beiden – kontrollieren Sie eben täglich oder einmal in der Woche diese Aktivitäten.” Dann kommt ganz oft: “Ja, aber wenn ich das mit allen Verkäufern mache…” Dann sage ich: “Hey, ich rede nicht von allen Verkäufern, von denen nicht, von denen nicht, nur von denen.

Und hier ist doch nur eine Frage: Wer hält länger durch? Das ist am Ende wie in der Kindererziehung. Mein Sohn zum Beispiel, als er klein war, war er der Meinung, er müsse sich nicht die Zähne putzen, weil, wenn er sich die Zähne putzt, dann würden ihm Steine auf den Kopf fallen, die Zähne würden ausfallen oder er könnte nachts nicht schlafen. Ist ja grundsätzlich schon mal interessant, dass er so eine Geschichte erzählen kann. Also ich habe noch Hoffnung für ihn. Nur, es ist natürlich einfach so: Er muss merken, dass er damit bei mir nicht durchkommt. Und dann muss man in bestimmten Intervallen und immer mal wieder eben auch sehr hart “dran” sein und sehr schnell intervenieren und sehr schnell sagen: “Hey, ab ins Bad!”, damit sich dieses Fehlverhalten gar nicht erst einschleift. Und nochmal: Nur mit denen hier unten. Es gibt immer einen, der es macht und einen, der es mit sich machen lässt.

Die Gruppe hier: Natürlich ist die Führungsspanne enger. Die brauchen Sie mehr und die die melden sich ja vielleicht auch mal, wenn sie irgend etwas nicht so hinbekommen. Und das ist einfach die Spielwiese für Sie als Verkaufsleiter, mit fordern und fördern, die dazu zu bringen, hier sich nach oben zu bewegen. Und bei denen hier unten, da heißt es eben ganz “eng dran” sein, ganz intensiv fördern. Und wenn die hier unten dann sagen: “Hey, also warte mal, der hier oben, der muss nicht jede Woche seine Berichte zeigen, warum muss ich das?” Dann sagen Sie einfach: “Hey, naja, weil der dieses und jenes Ergebnis hat und du eben nicht und was du gerade gesagt hast, das interpretiere ich einfach mal als Wunsch von dir, dass du auch nach hier oben möchtest und deine implizierte Frage an mich einfach ist: ‘Bitte, wie kannst du mich unterstützen, dass ich nach oben komme?’ Und das mache ich dann auch mit diesen Aktivitäten.”